華為手機西歐攻略：市場固化？靠這幾個戰(zhàn)略撬走三星和蘋果份額
2012年，當(dāng)華為消費者BG剛剛決定要放棄ODM業(yè)務(wù)的時候，一位來自于歐洲地區(qū)的運營商CEO非常不解，他說“我很少能夠看到有同時在消費品行業(yè)以及網(wǎng)絡(luò)行業(yè)同時做成功的，這個在歷史上好像就從來沒有出現(xiàn)過。我非常質(zhì)疑你們這樣的一個策略是不是能夠真正獲得成功。”
在他看來，當(dāng)時的華為依然是一個非常傳統(tǒng)的B2B企業(yè)，并不具備B2C的基因，他對華為的未來保持“謹(jǐn)慎的悲觀”，而不是“謹(jǐn)慎的樂觀”。
作為當(dāng)時的參與者，華為西歐地區(qū)部總裁彭博在聊起這段歷史的時候依然記憶深刻。在日前舉行的2018華為歐洲創(chuàng)新日上，他向包括第一財經(jīng)在內(nèi)的記者復(fù)盤了過去六年來華為消費者業(yè)務(wù)在西歐的“重生”過程。他說，因為不做ODM，地區(qū)部的收入第一年直線下滑60%，后面是長達四年的渠道和運營商信心修復(fù)，現(xiàn)在華為算是走出了一條路。彭博說，目前地區(qū)收入同比2015年翻了四倍，其中高端手機產(chǎn)品收入占比過半。
根據(jù)調(diào)研機構(gòu)GFK公布的最新數(shù)據(jù)顯示，2018年第三季度西歐市場智能手機出貨量的前三名為三星、蘋果和華為，雖然三星和蘋果的整體份額超過了50%，但國產(chǎn)手機品牌份額也在提升，華為的份額從去年一季度的11.7%上升至今年三季度的19%。
“去年年底，同樣還是那個CEO，他和老余（余承東）說了一段話，說現(xiàn)在終于可以恭喜我們。但從我們內(nèi)部來看，消費品市場的起伏遠高于其他行業(yè)，華為對此有清醒的認(rèn)知。”彭博對記者說。
走ODM模式?jīng)]有出路
放棄ODM生意是余承東到消費者業(yè)務(wù)后做得“最絕”的一件事。
八九年前，為國際品牌或者國外的運營商做ODM產(chǎn)品，這似乎是中國手機廠商進入國際化市場特別是歐洲市場的唯一通道，低價與無品牌化一度是它們身上的標(biāo)簽。
“運營商3個月?lián)Q一代機器，經(jīng)常推出超低端手機。單純倚靠運營商渠道大量推超低端手機注定是一條不歸路。”余承東曾對記者表示，華為以前在歐洲一度賣了很多手機，都是低端白牌，開始還掙一點，后來參與的廠商多起來，就不掙錢了。
就手機業(yè)務(wù)來看，跟著運營商做B2B生意的最大問題是，無法按照終端用戶的導(dǎo)向來做，不是用戶喜歡什么做什么，而是運營商喜歡什么做什么，結(jié)果就是沒有精品，一年下來款式繁多，利潤率低，還無法形成自己的品牌。
“ODM是很難做的生意，在其中呈現(xiàn)出來的價值不被認(rèn)同，別人就覺得你是個加工廠，你就是個代工廠，你來幫我做設(shè)計生產(chǎn)而已，品牌不屬于自己，這和華為的理念格格不入”。彭博說。
一個典型例子是，為了降低成本，一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能，但消費者對這樣的產(chǎn)品根本不接受，因為這個地方經(jīng)常停電，用戶經(jīng)常拿閃光燈來做手電筒用。“想都不用想，賣不出去的產(chǎn)品，為什么還要做？”余承東說，當(dāng)?shù)貓F隊給自己的回答是，“運營商要求這么做”。
雖然知道ODM走不通，但真正轉(zhuǎn)向做B2C的手機品牌業(yè)務(wù)，對于當(dāng)時品牌零基礎(chǔ)的華為幾乎是“送命題”。
一個回想起來都“后怕”的數(shù)據(jù)是，2012年華為消費者BG西歐地區(qū)的收入下滑60%，只有原來規(guī)模的35%到40%不到。“而且還有很大一部分是數(shù)據(jù)卡的收入，整整到15年，差不多才完全恢復(fù)到我們那個時候的收入水平。”彭博對記者說。
據(jù)記者了解，當(dāng)時華為在歐洲擁有的15家定制機客戶中14家都選擇了停止合作，只剩下了沃達豐愿意嘗試合作。這樣的局面也讓剛剛接盤終端業(yè)務(wù)的余承東飽受爭議，以至于關(guān)于他下課的傳聞，每隔半年就會有一次。
“除了本身to B基因的問題，外界的另一個質(zhì)疑來自于華為如何把人才平均投入到這么多差異化的行業(yè)中。此外，還有對于渠道和伙伴之間的這種游戲規(guī)則的認(rèn)知，普通消費者的認(rèn)知，我在歐洲十年，前七年過海關(guān)的時候，對方都不怎么知道華為，這是最難的地方。”彭博說。
歐洲碎片化市場的“摸索”
對于高碎片化的歐洲市場，想要逐一摸透每一個國家的市場特點并不容易。換言之，像在國內(nèi)市場那樣，依靠發(fā)布會以及營銷驅(qū)動的無序競爭在歐洲市場不再奏效。
同時，歐洲市場相比于中國市場，顯得更加“碎片化，很多國內(nèi)熱銷的產(chǎn)品樣式并不直接適用于歐洲國家。
“舉個例子，Mate7、Mate8應(yīng)該說是華為歷史上非常成功的產(chǎn)品，當(dāng)時是6.1寸的大屏，在中國賣的很好，但是在歐洲基本上賣不動。即使當(dāng)時性能、電池，還有指紋都是領(lǐng)先的，但是歐洲人就是不喜歡。”華為西歐地區(qū)部CBG總裁戢仁貴對記者表示，因為當(dāng)?shù)厥袌霎?dāng)時更多是用4寸左右的手機，到了2015年的時候，才逐步接受到5點多寸的手機。在顏色上，國內(nèi)賣的比較好的顏色比如說金色在歐洲就不太好賣。歐洲反而會偏喜歡黑、灰、藍。在2016年之前，歐洲黑色的銷量就占到60%以上。”
為了產(chǎn)品更加符合本地化的特點，華為設(shè)置了“歐洲產(chǎn)品中心”，由當(dāng)?shù)厮趪业氖袌龊颓廊藛T針對本土消費者的習(xí)慣、風(fēng)俗和喜好進行調(diào)整和匯報。與其他廠商相比，“產(chǎn)品中心”的方式既可兼顧品牌傳播的調(diào)性一致，同時也考慮到不同國家的文化和消費者差異，更為靈活。
戢仁貴說那時候每個月都要向余承東匯報工作，評估產(chǎn)品的競爭力。“團隊都會拿這個報告作為他后續(xù)產(chǎn)品改進和創(chuàng)新的一個重要的思路，這樣的話，每個月，月復(fù)一月，年復(fù)一年走下去，我們整個產(chǎn)品的創(chuàng)新和對歐洲市場高端消費者需求滿足度就很高了。”
當(dāng)然面對做的不好的市場，內(nèi)部雖然沒有對財務(wù)進行KPI的審核，但也有一定的“賽馬機制”，內(nèi)部奉行的是“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”。
“市場做的不好的時候，內(nèi)部有相互之間的倒逼，我們不推卸責(zé)任，也沒法推卸。”彭博對記者表示，這就像一個“擰毛巾”的過程，你往這方面擰，他往這方面擰，他用技術(shù)來進行創(chuàng)新，你通過客戶需求來進行倒逼創(chuàng)新，用這樣擰毛巾的方法，來逼迫我們產(chǎn)品的提升，質(zhì)量的提升。
從品牌“小學(xué)生”做起
歐洲市場對于品牌的認(rèn)可度非常高，消費者對于價格的敏感度并不是很高。Counterpoint研究總監(jiān)閆占孟對第一財經(jīng)記者表示，三星和蘋果在歐洲，尤其是更加固化的西歐市場有十分堅固的用戶基礎(chǔ)以及國內(nèi)廠商難以比擬的品牌知名度，其建立起來的競爭壁壘在短時間內(nèi)依舊難以被超越。這是國產(chǎn)手機進入歐洲市場最大的困難，品牌力的打造需要時間沉淀。
對于當(dāng)時的華為以及國產(chǎn)手機廠商來說，稱之為“品牌”方面上的小學(xué)生并不為過。
余承東在和記者的幾次采訪中都提到華為“不會打廣告”，最不會做營銷。
而彭博也對記者表示，在歐洲做生意不難，但是要做成一個高端品牌，能讓歐洲人認(rèn)可認(rèn)同，愿意掏1000歐，買一個Mate20 pro這個還是比較難的。“我們在過去幾年，一方面公司在創(chuàng)新，在產(chǎn)品和對當(dāng)?shù)叵M者的理解，和需要開發(fā)滿足方面，一直投入很大。但是市場一線層面，我們的營銷，還有我們本地人才，還有本地的合作，一直是朝高端的目標(biāo)來規(guī)范我們一切的經(jīng)營活動，我們在市場上，在社會上才逐步被消費者能夠認(rèn)可。”彭博說。
這幾年，華為也在觀察更加適合自己的品牌路徑，比如和徠卡的合作。華為的一名內(nèi)部人士對記者表示，除了徠卡，這幾年華為終端部門也在有意識地在全球選擇一些合作伙伴進行“跨界合作”，除了技術(shù)上的考量外，也希望借助合作伙伴的品牌沉淀進行“自我改造”。對方稱，和蘋果簡潔的形象不同，華為會研究一些重點行業(yè)的趨勢，根據(jù)研究找到品牌結(jié)合點，比如目前奢侈品行業(yè)有具有娛樂性的輕奢侈品的傾向，而在藝術(shù)領(lǐng)域，越來越多的獨立設(shè)計師正在崛起。通過與這些行業(yè)領(lǐng)袖的合作，為華為打造高端產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。
此外，數(shù)字化營銷上，華為也做了不少的投入。
“我們非常關(guān)注戶外廣告以及新媒體。”彭博對記者表示，在這兩個上面，華為投入了大量的團隊人員精力，更重要的是創(chuàng)造了大量的本地化元素的內(nèi)容進行傳播，很多文案是基于當(dāng)?shù)氐奈幕プ龅摹?/div>
他舉了一個例子，比如說P20 pro在意大利的上市，就做了一場叫做新文藝復(fù)興的運動。讓意大利的年輕人按照新文藝復(fù)興運動時候的文化和方式來提升對華為的興趣。“他們拍攝了一組新的照片，首先放在了網(wǎng)上，一周內(nèi)馬上就有310萬的轉(zhuǎn)發(fā)和評論，然后我們又把這些照片打印出來在米蘭的白教堂邊上這條街上做了一個月的線下的傳播?？紤]到意大利人口只有6000多萬，有300多萬評價是很多的。”
彭博表示，過去華為在歐洲的擴展，都是別人要求你怎么樣就怎么樣，要求的付款方式，要求你進場要交多少錢，要求你要付多少中間的費用，全部都是人家定游戲規(guī)則的。2014年剛剛進入西班牙渠道的時候，因為對方對華為產(chǎn)品的不信任，僅僅是入場費就要200萬歐元，但是現(xiàn)在這個游戲規(guī)則在慢慢被改變。
但華為在歐洲市場仍然需要做的更多，在高端市場份額上占據(jù)更大的優(yōu)勢。根據(jù)構(gòu)Canalys公布的2017年的數(shù)據(jù)看，蘋果在西歐的均價為788美元，仍高于國產(chǎn)品牌在西歐的平均售價。
“消費品行業(yè)具有很大的不確定性，今天的成功未必代表明天能夠繼續(xù)成功，華為公司文化價值觀里面有一條最重要的，我認(rèn)為非常有效的東西就是時刻保持清醒的自我認(rèn)知和自我批判。”彭博對記者說。
