在 小米以“性價比”，席卷國內市場四五年之后，中國仍然有兩家手機品牌 OPPO 與 VIVO，堅守旗艦機發(fā)力在三千元價位上。鈦媒體此前文章《OPPO與VIVO，為什么能站穩(wěn)三千元手機的腳跟？》即提出了這個問題，并對OPPO模式和 小米模式這兩種幾乎異端的兩家廠商做了對比。

但是，OPPO的高價格、高利潤、極高的三四線城市市場占有率，一直是一個迷一樣的存在，鮮有媒體真正能夠解答清楚?！渡虡I(yè)價值》2015年開年之 作，1月刊封面報道《OPPO真相》，詳細解剖這家低調卻極其賺錢的國內手機廠商“高價高利來源之謎”。以下是新刊封面部分內容，網絡首發(fā)鈦媒體：

初冬一個工作日的下午，鄭州市被霧霾掩映著。二七廣場是這座城市最繁華的商業(yè)中心之一，更是3C零售巨頭扎堆和決戰(zhàn)的地方。圍繞著中心點—二七紀念塔， 有5家規(guī)?；虼蠡蛐〉腛PPO體驗店，張棟昌是其中最大一家體驗店的店長。店內始終人流未斷，剛送走了一對購買了Find 7又來店里買音響的夫婦，又來了兩個20多歲的姑娘，“其中一個是老用戶了，她又帶自己的朋友過來買，這種熟人介紹來買的情況特別多。”張棟昌作為這家零 售店的持股人，對店里的大小事務都極為上心，“干得好也是自己的。”

像這樣的線下體驗店OPPO電子工業(yè)有限公司在全國已經擁有3000家，店長、渠道代理商、OPPO三者參股方式靈活，由省級代理管理，而OPPO省級代理商只獨家代理OPPO一個品牌。

根據市場調研機構Strategy Analytics公布的第三季度全球4G手機出貨量排行榜顯示，OPPO位列全球第五，而大家熟悉的第一梯隊中華酷聯(lián)無一上榜（前四名是蘋果、三星、 LG、VIVO）。2014年，OPPO整體出貨量有望達到3000萬部，而去年這個數據為1300萬臺。

據IDC調查數據顯示，2013年10～12月中國智能手機出貨量為9080萬部，較三季度的9480萬部減少了4.3%，這是自2011年第二季度以來，中國智能手機市場出貨量首次環(huán)比下降。在智能手機市場整體萎縮的大環(huán)境下，OPPO的成績確實值得關注。

更值得一提的是OPPO的價格。3000元一直是一個中國國產手機的紅線。以小米、華為等為代表的廠商幾乎都走上了1999價位以下，連魅族也開始走小 米的性價比路線，而一開始主打3000元市場的錘子手機，最后也調整了“情懷”，下調價格與小米在同一價格區(qū)間。超過3000元以上價位的競爭者，幾乎全 線國際廠商，比如蘋果、三星、HTC 等。

OPPO 之前主打的N1定價3499元，銷售量已創(chuàng)下新高。N1的下一代產品N3售價則定在3999元。11月21日OPPO N3京東首銷活動上，這款3999元的手機被平均以1分鐘1000臺的速度快速銷售，9分鐘內銷售了10000臺。

OPPO因其長期猛砸多檔電視娛樂綜藝節(jié)目，在消費者中有著極強存在感，最近火爆的綜藝節(jié)目《奔跑吧，兄弟》中再次出現了OPPO的身影，也因為OPPO在電視渠道的豪氣投放，一直有OPPO開著飛機撒錢的說法。

但是關于這個品牌的新聞卻很少，甚至連口水戰(zhàn)中都很少見到OPPO的身影。知名度和透明度之間的空間，給了很多傳言流轉的空間。所以坊間關于OPPO的 說法有很多，例如一直有很多人說，其實OPPO才是這個市場里最賺錢的廠商之一。幾乎很少在公眾采訪中露面的OPPO，以其高價格、高利潤、極高的三四線 城市市場占有率，一直是一個迷一樣的存在?！渡虡I(yè)價值》記者歷時數月明查暗訪，試圖細解其中謎團，也是這家走在小米異端的低調公司，首次向記者敞開心門。

把渠道做成了“子公司”

張棟昌進入OPPO已經5年，最初是業(yè)務員，負責河南總代理與省內的零售終端對接，2011年又回到促銷行列，直至今年成為店長。嚴格意義上講，他并不是OPPO的員工，而是OPPO河南省總代理的員工

，但是他和河南省公司總經理曲海峰一樣，拿的是OPPO標志性的綠白色名片。

曲海峰也曾經跟其他做代理商的同行聊過，“我們其實就像OPPO的子公司，但是他們很多都不相信”。在很多人眼中，代理和渠道最鮮明的標簽是逐利，與廠商之間的永恒話題應該是“點數”

（廠商給代理的折扣），但是河南總代理曾經為了配合OPPO的4G轉型犧牲了2014年春節(jié)的銷售檔期，少銷售了10多萬部3G手機。

曲海峰這里的數據是10萬臺，而在OPPO主管市場和渠道的副總裁吳強這里，這個數字要擴大20倍—200萬臺。但是這樣做換來的是OPPO對于4G機會的把握，OPPO沒有再犯智能機換代時同樣的錯誤。

今年6月OPPO宣布全力轉型4G，同時電商渠道所有3G產品迅速沒了蹤影，在很多人看來渠道會是出貨舊款產品的陣地，特別是像鄭州這樣的非一線城市。 但是曲海峰告訴《商業(yè)價值》記者，這些預判在OPPO都是錯誤的，2014年春節(jié)前他和全國代理商就得到了“工廠”（經銷商對OPPO的稱呼）要全力轉型 4G產品的通知，而即將到來的春節(jié)銷售季正是他們出貨3G產品的最后一個黃金銷售檔期。

當《商業(yè)價值》記者9月進入OPPO鄭州店面時，的確沒有一部3G產品。“現在賣的都是4G產品了，你說完全不在乎少賣貨也不可能，但是我覺得有兩個維 度看待這件事情，當成生意來看的確少賺錢了；但是從企業(yè)發(fā)展看是好事，從‘工廠’傳遞的信息來看這次的轉型確實是對的。”曲海峰說。

除了Q3數據外，根據賽諾數據顯示由于國內4G市場容量快速增長，7月4G產品份額占整體市場的20.4%，與6月相比增加121萬，環(huán)比增長 22.2%。而OPPO連續(xù)三個月實現快速增長，從5月份移動4G市場占比的6.3%到6月的12.6%，再到7月的15.16%，三連跳躍升為移動4G 產品份額第一名，尤其是在7月中，OPPO移動4G份額增長速度是整體移動4G市場增幅的近兩倍。

OPPO在6月宣布的4G轉型以及年初布局的3G產品在渠道逐漸推出的戰(zhàn)略獲得了顯而易見的成效。這樣的成績，無疑是鼓舞渠道商的。而除了數據以外，曲 海峰也確實感覺到了當初犧牲掉的銷量可以換來長遠的利益，“我們得到了河南省運營商認可，以前運營商對我們并不是很看重，我拿機器過去他們一問價格基本上 就不會選擇我們了，覺得太貴，但是4G轉型后我們在產品上能夠跟上；除了運營商外，終端客戶也認可了，2G轉3G的時候客戶壓了很多手機，但是這次客戶沒 有因為轉型壓貨，他們也很高興。”

OPPO從功能機向智能機轉型的確是遭遇了一次危機，但是也正是那次的危機，令OPPO與代理商驗證了OPPO“本分”價值觀所能發(fā)揮的作用。在功能機 時代，OPPO成績一直不錯，憑借著獨特的設計與聚焦年輕人群的策略，以及早已在數碼時代就積累起的渠道資源，成為了那時候的單項冠軍。

當3G牌照發(fā)放，智能機大潮襲來的時候OPPO并沒有像這一次快速反應，第一代產品并沒有找到感覺，回憶那段經歷，吳強深有感觸：“我們那時候對智能機 能夠快速發(fā)展起來這一點判斷錯誤，也是因為以前跟運營商不打交道，沒想到市場快速劇變；還有一方面就是生產計劃性當時還不夠準確，物料采購、供應鏈還比較 混亂，但是我們仍然按照我們的價值觀本分去面對遇到的挫折。”

在轉型困境下，OPPO還是兌現了和供應商之間的口頭訂單以及傳真訂單—如果供應商無法將物料轉移出去，那么OPPO照單全收。在智能手機圈子里能這么做的廠商屈指可數，畢竟這個行業(yè)的供應鏈長、資金量大而產品周期短，很多物料隨著時間的推移快速貶值。

至于渠道，同樣也享受到了OPPO“本分”的待遇。這一點曲海峰看的很清楚：“其實開始‘工廠’并沒有承諾我們全程補產品差價，但是因為智能手機快速轉 型，‘工廠’決定全程補差價，那時候‘工廠’也很難，最后是我們一起承擔了當時的損失，一起度過了難關。”而各個省級渠道又將OPPO與他們之間的承諾， 延續(xù)到自己下一級的二級代理、零售商、客戶、消費者，時至今日省代都承諾全程補差價，由于手機換代帶來的損失，補貼現金給下級代理機構。

事實上，很多廠商也會補貼渠道，以彌補換代損失，但是大多數是補貼產品而非現金，而一旦補貼的產品無法出售，對于渠道商來說依然是庫存、變相壓貨。

最后，整個智能機轉型讓OPPO付出了接近3億元人民幣的代價，但是得到的是供應商與渠道商的信任。

而這正是OPPO創(chuàng)始人陳明永對于本分的第二層解讀：規(guī)范了與人合作的態(tài)度。他說：“OPPO期望與供應商坦誠溝通，平等互信，互利共贏，合作發(fā)展，成為健康長久的合作典范。”

極強控價能力

從價值觀過渡到方法論來看，OPPO的本分做法雖然偶爾會令自己的當前利益受損，但是長遠來看也對合作伙伴形成了一種無形的約束力，具體表現就是OPPO的控價能力在業(yè)內很強：

所有代理在其所在地區(qū)都可以按照OPPO給的指導價去執(zhí)行銷售，竄貨現象罕見。一般其他品牌的官方售價和實體店價格相差很多，不同的渠道價格都會有差別，但是OPPO能夠做到統(tǒng)一。

控價對于征戰(zhàn)在中國這個巨大而復雜的市場上的手機廠商來說極為重要，昔日的巨頭諾基亞，今天的三星都曾為竄貨頭痛不已。

價格體系混亂直接影響購買體驗，往往廠商對這種現象是嚴防死守但是仍然頻繁發(fā)生。OPPO是怎么做到的？除了嚴厲的政策之外，不能不說共同的價值觀發(fā)生了作用。

曲海峰說政策和做法并不復雜：首先是市場多投入—大量的業(yè)務團隊，覆蓋到全部市縣鄉(xiāng)，通過人員管控；此外與合作伙伴簽訂框架協(xié)議，避免低價銷售，一旦發(fā) 現及時處理。但是能夠執(zhí)行下來則是基于對價值觀的堅持，“開始大家都不理解，我們進入這個市場的時候其實這個行業(yè)已經很成熟了，但是我們就堅持貫徹，告訴 大家這樣做是互惠互利，對大家都好，大家嘗試性地跟著我們做了之后發(fā)現避免了低價競爭，反而能夠有合理的利益回報，慢慢也就愿意跟著我們做，認可我們的價 值觀。”

《商業(yè)價值》記者曾經到鄭州市場進行暗訪，而結果印證了曲海峰的說法，在價格方面OPPO旗艦機幾乎不會降價，只會在新款上市前清理庫存時做降價，節(jié)日 也會有降價，但是全國統(tǒng)一。在懲罰方面：每個代理商都和廠家簽訂合同，包括控價等其他內容。賣場會跟地區(qū)代理商繳納3000元保證金，專賣店繳納 10000元，一旦發(fā)現低價售賣，直接扣除其保證金，超過三次會取消其代理權。

據代理商透露，也會有暗訪員到所負責地區(qū)的代理商暗訪，還會抽選打電話給用戶，詢問價格和服務，代理商會在得知當地有低價售賣時候去售賣點查看貨號，根據貨號查詢出貨來源，然后追蹤處罰。

盡管懲罰如此嚴厲，但是代理商愿意做OPPO的理由也很充分：OPPO不會在關鍵時刻坑你，收益有保障。另外就是看重品牌，OPPO在廣告方面的投入有 目共睹。曲海峰和其他全國代理商一樣將OPPO稱之為“工廠”，他們也并不是單純的銷售OPPO的產品，一至一個半月與工廠進行一次溝通，工廠有任何動向 都會通過郵件、會議等形式與他們保持溝通，他們腦海中的工廠為他們提供產品、營銷思路的指導、售后體系的搭建，甚至還要帶領他們實現轉型。

于是有了OPPO帶著渠道轉型的重要一步：參股線下體驗店。

張棟昌參股體驗店，并不是為了轉嫁OPPO與代理商的轉型風險，根據吳強的介紹，反而是一些位置好、銷量有保障的店才會通過店長參股作為激勵，并且還會 考慮店長的資金情況。OPPO將轉型的風險放到自己身上，而渠道也是這樣做，曲海峰坦言：“任何新的嘗試我們都會放到省級總代的直營店先去嘗試，方法好才 會去向下推行，不好肯定不能讓下面跟著你做。”OPPO為體驗店提供統(tǒng)一的設計風格、人員培訓等多個層面的指導，而渠道好的營銷推廣一旦被OPPO認可還 將得到補貼。

二七廣場周邊的五家體驗店，雖規(guī)模不同但是風格都是OPPO標志的綠白色，店內不僅僅做產品展示、銷售產品以及配件，還做客戶關系維護，比如幫老用戶清 理手機、貼膜等等，“我也做了個微信公眾號，為用戶提供售后服務。”張棟昌自己也在努力做著各種嘗試，新媒體、線下活動組織都不遺余力，對于他而言，自己 與家庭的幸福就系在這家體驗店的未來上。

無論是4G成功轉型，還是出貨量的攀升，OPPO成為今年市場上的黑馬，渠道功不可沒。唯一代理OPPO單獨品牌的渠道商以及3000家線下體驗店，對任何廠商來說都是一筆巨大的財富。以至于有這樣的說法：OPPO有這么強的渠道，不賣手機，磚頭也能賣出去。

但是，實際上，產品可以靠廣告轟炸和強力渠道賣出去一輪，卻無法支撐一個品牌長久發(fā)展下去，陳明永心目中的OPPO應該是一個持續(xù)給消費者帶來極致和驚艷產品的有文化內涵的品牌，是一個不平凡的品牌。

如何做到陳明永心目中的設想，卻不是那么容易，這就是如何把手機當作一個文化產品來做？

設計之迷，如何打造一款文化產品？

李婕年紀不大，輕搖滾風的著裝，她沒有什么如雷貫耳的教育背景，也不是哪個國際大牌空降而至。從南京藝術學院畢業(yè)就進入了OPPO，從初出茅廬設計MP3，到今天成長為OPPO的主力設計師，她設計了旋轉攝像頭手機N1，開了智能手機設計的一個先河。

在她看來，老板陳明永對外界的紛紛擾擾不關心，但是對產品卻極為苛刻，“Tony（陳明永在公司員工間的稱呼）非常尊重設計。我們有一塊非常好的土壤， 首先會給設計師相當長的成長期，年輕設計師也會有很多設計機會，公司也會提供出國學習的機會，機會和成長并存。還有很重要的一點，是在這個土壤下你只要一 門心思設計就可以了，不用考慮太多其他。”

OPPO以及陳明永給了她成長的土壤，也實現了她很多設計理念，N1就是其中之一，沒有因為成本太高而最終擱置。

李婕自己是旅游和攝影愛好者，當手機拍照變得越來越重要的時候，所有廠商都關注到了拍照這一關鍵應用，但是李婕有她自己的觀察：很多時候你會發(fā)現拍照有局限，而通過旋轉攝像頭可以享受低角度俯拍、仰拍，還可以實現多角度創(chuàng)作，能夠帶來很多拍攝的樂趣和趣味。

N1的設計雛形有了，該如何實現？在消費電子領域選擇攝像頭的先例并非沒有，但是大多數解決方案都是像香水瓶那樣的Y軸旋轉，采用這個方案設計和制造難 度和成本都低，但是直接就被陳明永否決了，理由是：轉起來不夠優(yōu)雅。對于這個寬泛的否決理由，李婕一點兒也不覺得委屈，“做了這么久，對Tony的要求已 經心領神會了。”

從創(chuàng)意到設計完成，N1的誕生孕育了接近一年，最后李婕更新了設計方案，為了實現優(yōu)雅的旋轉，方案從Y軸改為X軸，而設計稿的這個修改落實到項目經理以 及工廠，挑戰(zhàn)是很大的，從設計完成到量產也用了將近9個月的時間。這個過程中陳明永從來沒有催促過這個產品什么時間推向市場，打磨到最好才是目標。

作為業(yè)內第一款可旋轉攝像頭的智能手機產品N1一問世，就獲得了關注，有用抄襲“致敬”的，也有潑冷水的人說：這是一款被OPPO拋棄的產品，沒有什么 出貨量。對于抄襲者李婕完全不在意，“他們采用的方案幾乎都是Y軸，那是被我們拋棄的設計。”吳強告訴本刊記者，N1整個產品周期出貨量在100萬臺，對 于定價3499元的國產品牌產品能夠達到這樣的成績，本來就是對傳言最有力的回應。而另外一個例證就是N系列作為一個設計語言被傳承下來，第二代產品N3 在2014年10月發(fā)布，旋轉攝像頭更進一步，可以實現電動旋轉。

對于OPPO而言，除了出貨以外，N1的意義恐怕更為深遠，從諾基亞的N系列，到三星的S系列，一個屢次被證明的真理是：機皇的帶動效應是不可小視的。 機皇永遠都不是銷量最高的，但卻能提升同品牌其他產品的銷售以及品牌水準。對于自己的這個作品，李婕的解讀是：“OPPO需要一個行業(yè)高度，我們的設計需 要一個標桿，需要一個圖騰。大家都知道中國制造，但是大家不知道中國設計、中國創(chuàng)新，至少在N1這樣的一款產品上，我們可以很驕傲地向世人展示，我的產品 真的跟蘋果、三星很不一樣，我有成熟以及完整的設計思考，在工業(yè)制造上N1又是非常成熟、完成度很高的產品。”

正如李婕所說，國產手機在設計語音上幾乎沒有沉淀，更是缺乏一個圖騰，這讓產品同質化，互相抄襲、抄襲國際品牌的做法成風，而結果就是消費者對于國產品 牌只買性價比的單，而不買設計的單。目前OPPO沉淀出了主打性能的Find系列、主打拍照的N系列以及主打輕薄的R系列，各有特色，設計上也有所傳承。 N1的下一代產品N3售價再次飆高，價格定在了3999元。11月21日OPPO N3京東首銷活動上，這款手機被平均以1分鐘1000臺的速度快速銷售，9分鐘內銷售了10000臺。

雖然陳明永是個不折不扣的理科生，但是對品質有自己的判斷和感覺。他極少逛街，有一次跟太太在商場購物，他徑直走進了一家女裝手袋專賣店，并且對太太直 言：這個牌子的東西要比你們買的那個牌子強多了，品質、設計、色彩和做工都好。而當時他并不知道這是什么品牌，隨后太太說：你倒是識貨，這是頂級品牌，比 我們之前買那個不知道貴多少。

陳明永說自己有個壞毛病：不可口的飯菜寧可餓著也不吃。他是四川人，但并不喜歡川菜反而鐘情杭幫菜，“制作精致，味而不辣”。這些習慣，都直接投射到了工作中。

在OPPO工作至今的李婕去任何一個手機廠商都會是炙手可熱的設計師，但是她愿意選擇在OPPO?；蛟S大半原因是因為陳明永。

雖然他對產品很苛刻，在功能機時代他曾經為了一款手機精細度不夠、太厚直接把手機砸了，但同時他也會為了產品的設計與造型不惜一切代價，可以重新開模、重新做電路設計、尋找專門的元器件做適配

李婕對陳明永的評價是“看問題很犀利”，“賺錢從來就不是他首先考慮的問題，漂亮才是他首先考慮的問題。有時候我們做的東西不符合他要求的時候，他真的 是一針見血的指出來”，李婕所說的心領神會正是她與陳明永之間對產品追求的默契，她說：“他講你的時候，因為他往往是講設計，不是講你。對事不對人，所以 你不會覺得很委屈。”

對于美的理解，陳明永自己總結了三個層次：第一層是做到精致，不放過每一個細節(jié)，遇到問題就要解決掉。要非常用心去做產品，經過一段時間會發(fā)現，因為當 初做工很到位，會誕生了一種耐看性，不輕易產生審美疲勞，這些是OPPO美學的基礎。第二層是要做到驚艷。每款產品OPPO都會去尋求一個驚艷點，N1的 最大特點就是旋轉攝像頭，在精致的基礎上，旋轉是它的獨到之處。第三層是要做出文化，而N1為了追求文化感就采用了骨瓷質感的漆。

而為了很好地執(zhí)行自己產品的設計理念，以及對質量的把控，OPPO擁有自己的制造基地—綠廠。

從深圳南山區(qū)驅車半小時就可以到達OPPO在東莞長安的工廠，整個廠區(qū)像一個微縮城市，當今年所有爆款都在被供應鏈所苦，背著“饑餓營銷”的罵名 時，OPPO卻幾乎沒有遭遇產能問題。一方面是在供應鏈方面積累的口碑，前文提到的那些兌現的口頭訂單，令OPPO在供應鏈里“人緣”極佳，有的手機廠商 預訂了100萬美金的物料結果說不要就不要了，而跟OPPO合作這種現象是無法想象的。

另外一方面就是自有總裝、貼片產線以及測試車間的OPPO在經歷了智能機轉型痛之后，在產品和整個供應鏈方面OPPO都邁了一個臺階。有業(yè)內人士評 價：OPPO產線的先進程度不輸給富士康。OPPO的SMT（貼片）中心成立于2005年11月，為配合OPPO手機發(fā)展需求經過多次擴線與合并，目前已 擁有幾十條SMT拉線，月產能超過300萬手機主板/1000萬手機副板，以及配套的眾多校準綜測拉線，總資產約4億人民幣。車間所采用的都是世界領先的 設備，比如印刷機就是采購自美國廠商，搭配選自日本生產的粉錫膏，完全能滿足現有最小間距0.4mm物料的生產。還有來自日本富士第二代雙軌貼片機，這款 貼片機小型化、模組化、高精度的特點非常適合生產手機主板。目前綠廠的這條拉線由25個模組組成，是產能最高的拉線之一，日產能如OPPO Find 7主板接近8000余塊。

除了采購了最先進的設備外，OPPO在每道工序后都要檢查機制。除此之外，還有針對整機產品的測試，OPPO的質檢車間擁有環(huán)境和細節(jié)測試兩大環(huán)節(jié)。

價值觀驅動下的

陳明永和他的信徒

對于OPPO搞廣告轟炸開著飛機撒錢的說法，OPPO負責市場和渠道的副總裁吳強這樣回復：“我們覺得自己的產品很好，當然要傳遞給消費者。如果我們的 產品不好，撒錢越多死得越快。”這已經是OPPO對外最為強勢的一次回復，因為陳明永的價值體系里并沒有靠打嘴仗博眼球這種做法，他明令禁止各種網絡罵戰(zhàn) 以及攻擊對手的行為，以至于OPPO總像個圈外人。

這在今天的手機產業(yè)里幾乎是很難想象的，不少手機廠商都有專門的團隊在線上發(fā)聲制造聲量，回應各種針對本品牌的聲音，以小米為代表的很多智能手機廠商已 經深諳個中道理。而在OPPO，這卻是被明令禁止的，一旦發(fā)現員工這樣做，陳明永會毫不留情的臭罵一頓。他很固執(zhí)，堅持不去“適應”這套游戲規(guī)則，而這就 是他“本分”哲學的第一層：“在面臨外在的壓力和誘惑，要做出判斷、采取行動時，能夠把這種外在的東西摒棄掉，回到事物的本來面去思考，把握住應該做的事 情。這時，所秉持的合理、積極的心態(tài)就是本分。”

陳明永出身于四川匠人之家，為人很低調，接受采訪以及在大眾媒體露面的機會極少，在OPPO贊助的南美超級杯上，與嘉賓李易峰合影時對方根本不知道他就 是贊助商的大老板。作為步步高的創(chuàng)始人段永平最初的創(chuàng)業(yè)團隊成員，陳明永從來不會拿段永平為自己和OPPO背書，有人這樣做他還會發(fā)火。

每個見到陳明永的人都不會把他把時下的流行事物聯(lián)系起來，雖然穿著并不草率，但是也絕對不是最亮眼的。他幾乎不會出現在產品發(fā)布的舞臺上，但是他對產品卻有自己的理解和要求，而且從不含糊。

陳明永很尊重剛剛過世的圍棋大師吳清源，并且高度認同吳清源說過的一句話：真正的圍棋高手是你圍你的地盤，我圍我的地盤，我們可能沒有任何廝殺，高下已 見。這也正是他不允許任何員工和競爭對手發(fā)生罵戰(zhàn)的原因，“市場競爭應該是這樣的—你堅持你的想法，做到極致，我堅持我的，只要做到極致誰都沖擊不了 你。”